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学习目标：理解三种核心市场定位策略的特点、适用场景和执行要点，能够为产品选择最合适的定位策略 预计时长：30 分钟 前置知识：2.4 价值主张设计

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引言：定位是 GTM 的战略选择

在前面的章节中，我们学习了如何定义理想客户（ICP）和设计价值主张。现在你知道”卖给谁”和”卖什么价值”，但还需要回答一个战略问题： “你要在什么战场上竞争？” 这就是市场定位（Market Positioning）要回答的问题。

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什么是市场定位？

市场定位是在目标客户心智中建立独特位置的战略选择。它决定了：
  • 客户如何理解和归类你的产品
  • 客户拿你与谁比较
  • 客户用什么标准评估你
  • 你在竞争中占据什么位置
定位 ≠ 价值主张
维度价值主张市场定位
核心问题你为客户创造什么价值？你在市场中占据什么位置？
关注点客户利益竞争格局
表达你能帮客户做什么你是什么/不是什么
示例”缩短招聘周期 50%""为中型科技公司设计的 AI 招聘平台”

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定位的战略重要性

Jack Trout 和 Al Ries 在《定位》中的经典论断：
“定位不是你对产品做的事，而是你对潜在客户心智做的事。”
为什么定位如此关键？ 定位决定一切 错误定位的代价：
后果影响
进入错误的竞争与资源更强的对手正面对抗，消耗殆尽
客户理解偏差客户用错误的标准评估你，导致低转化
价格压力被归入低价品类，无法获得应有溢价
市场教育成本需要不断解释”我们不是 X”
团队迷失内部对”我们是什么”缺乏共识

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三大定位策略类型

市场定位有三种核心策略，每种适用于不同的市场环境和企业状况： 三大定位策略

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快速对比

维度Head-to-HeadCategory CreationNiche Focus
核心策略直接挑战领导者创造并主导新品类深耕细分市场
竞争方式正面对抗改变游戏规则侧翼迂回
客户认知”更好的 X""一种新东西""专门为我设计的”
教育成本低（品类已知）高（需解释新品类）中（需解释差异）
营销投入高很高中
增长速度快（如果成功）慢-中（需培育）中-快（在细分内）
天花板整个品类自己定义细分市场大小
风险被领导者碾压品类不成立市场太小

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策略一：Head-to-Head 正面竞争

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核心逻辑

正面竞争定位是指：在已有的、成熟的品类中，直接与现有玩家（尤其是领导者）竞争，强调自己在相同维度上做得更好。 Head-to-Head 正面竞争

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适用条件

条件说明
市场品类成熟客户已经知道这个品类，有购买预算
存在明确竞品有可以对标的对象，客户会主动比较
你有清晰的差异优势在客户关心的维度上确实做得更好
差异可感知且重要不是”略好一点”，而是”明显更好”
有资源持续竞争正面竞争是消耗战，需要足够弹药

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差异化维度

正面竞争需要在客户关心的维度上建立优势：
差异维度示例风险
价格”比 Salesforce 便宜 70%“容易陷入价格战
易用性”不需要培训，10 分钟上手”可能牺牲功能深度
性能”比竞品快 10 倍”技术优势可能被追上
功能”竞品没有的独特功能”功能战无休止
设计”为现代团队设计”主观性强
服务”24/7 人工客服”成本高，难规模化
集成”与你的工具栈无缝集成”依赖生态

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案例分析：ClickUp vs Asana/Monday

背景：ClickUp 在 2017 年进入已经拥挤的项目管理市场，面对 Asana、Monday、Trello 等成熟玩家。 ClickUp 的正面竞争策略：
维度ClickUp 的定位
核心信息”One app to replace them all”
差异化角度功能全面性 + 性价比
竞争姿态激进地与每个竞品对比
定价策略免费版功能丰富，付费版便宜
营销策略大量 vs 竞品的比较内容
具体执行：
  1. 功能对标：
    • 官网直接放 “ClickUp vs Asana”、“ClickUp vs Monday” 对比页面
    • 每个对比页面详细列出功能差异
  2. 价格优势：
    • 免费版提供大多数核心功能
    • 付费版比 Asana、Monday 便宜 30-50%
  3. “All-in-One” 定位：
    • 强调一个工具替代多个：项目管理 + 文档 + 白板 + 目标管理
    • “Stop switching between apps”
结果：
  • 2017 年创立，2021 年估值 40 亿美元
  • 8+ 百万用户
  • 在项目管理品类中成为主要玩家
关键成功因素：
  • 进入时机：市场虽然拥挤，但现有玩家有明显痛点（功能分散、价格高）
  • 差异清晰：不是”略好”，而是”功能多+便宜”的组合
  • 执行激进：敢于直接对比，不回避竞争

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案例分析：Figma vs Sketch

背景：Figma 在 2016 年挑战 Sketch——当时设计工具的绝对领导者。 Figma 的正面竞争策略：
维度Figma 的选择
核心差异浏览器 + 实时协作
品类定位”协作式设计工具”（在”设计工具”品类内重新定义）
目标客户需要团队协作的产品设计师
竞争姿态不直接攻击 Sketch，而是强调协作场景
关键差异化：
维度SketchFigma
运行环境Mac 本地应用浏览器
协作方式文件传输实时多人编辑
平台仅 Mac任何设备
定价一次性买断订阅制
Figma 的”柔性正面竞争”：
  • 不是说”我们比 Sketch 更好”
  • 而是说”如果你需要团队协作，Figma 是更好的选择”
  • 让客户自己得出”Figma > Sketch”的结论
结果：
  • 2022 年被 Adobe 以 200 亿美元收购（后因监管取消）
  • 成为设计工具的新标准
  • Sketch 市场份额大幅下降

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正面竞争的风险与应对

风险说明应对策略
资源消耗正面对抗需要持续投入选择性战斗，聚焦关键差异
领导者反击大公司可能降价、增加功能保持敏捷，持续创新
功能战陷阱陷入无止境的功能追赶聚焦核心差异，不追求功能全面
价格战被迫降价，利润压缩强调价值而非价格
客户困惑市场同质化，客户无法区分清晰、一致的差异化信息

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策略二：Category Creation 品类创造

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核心逻辑

品类创造是指：定义并主导一个全新的产品品类，成为该品类的创造者和定义者。 Category Creation 品类创造

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为什么要创造品类？

品类领导者的优势：
优势说明
定义权你定义品类的标准和边界
心智占位客户想到品类就想到你
定价权没有直接对标，定价更自由
媒体关注”新品类”本身就是新闻
人才吸引创新者更愿意加入品类开创者
数据支撑（来自《Play Bigger》）：
  • 品类领导者通常占据品类 76% 的市值
  • 创造品类的公司 IPO 后表现优于跟随者

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适用条件

条件说明
真正的创新产品确实解决了全新问题或用全新方式解决问题
现有品类无法描述客户难以用现有词汇理解你的价值
有资源教育市场品类创造需要大量市场教育投入
愿意长期投入品类成熟需要时间，通常 3-5 年
足够的市场规模新品类必须有足够大的潜在市场

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品类创造的四步框架

品类创造四步框架

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案例分析：HubSpot 创造”Inbound Marketing”

背景：2006 年，数字营销主要是”outbound”——广告、邮件轰炸、陌生电话。 HubSpot 的品类创造策略：
步骤HubSpot 的执行
定义品类创造”Inbound Marketing”概念：通过内容吸引客户，而非打扰客户
品类命名”Inbound Marketing”——与”Outbound”形成鲜明对比
教育市场博客、电子书、免费工具、认证课程
建立社区INBOUND 年度大会（每年数万人参加）
主导品类从营销扩展到销售、服务，成为”Inbound”方法论的代名词
关键动作：
  1. 命名的艺术：
    • “Inbound” vs “Outbound”——简单、对比鲜明
    • 客户立即能理解区别
  2. 大量免费内容：
    • 博客文章（每周多篇）
    • 免费工具（Website Grader、Email Signature Generator）
    • 电子书和模板
    • HubSpot Academy 免费课程
  3. INBOUND 大会：
    • 从 2011 年开始，每年举办
    • 2019 年超过 26,000 人参加
    • 成为营销人的年度盛事
  4. 分析师关系：
    • 推动 Gartner、Forrester 认可”Inbound Marketing”作为独立品类
结果：
  • 2014 年 IPO，2024 年被 Google 以 300+ 亿美元收购
  • “Inbound Marketing”成为行业标准术语
  • HubSpot = Inbound 的心智占位

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案例分析：Segment 创造”CDP”品类

背景：2012 年，客户数据分散在各个工具中，营销人员苦于数据整合。 Segment 的品类创造：
维度Segment 的选择
问题定义客户数据分散、无法统一、难以激活
品类名称Customer Data Platform (CDP)
品类定位连接所有数据源和数据使用场景的中枢
教育方式技术博客、开源工具、行业报告
品类创造的关键步骤：
  1. 解决真实痛点：
    • 工程师出身的创始人发现：每个公司都在重复建设数据管道
    • 痛点普遍且严重
  2. 开源策略：
    • Analytics.js 开源，成为行业标准
    • 开发者先认可，再带动企业采购
  3. 推动行业认可：
    • 与 Gartner 合作，推动 CDP 成为独立品类
    • 2019 年 Gartner 发布首个 CDP Magic Quadrant
  4. 生态建设：
    • 300+ 集成
    • 成为数据生态的中枢
结果：
  • 2020 年被 Twilio 以 32 亿美元收购
  • CDP 成为 MarTech 的主流品类
  • Segment 是 CDP 的代名词

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品类创造的风险与应对

风险说明应对策略
品类不成立市场不接受新品类早期验证，确保痛点真实
教育成本高需要大量投入教育市场内容营销、社区建设、合作伙伴
被大公司收割大公司进入并重新定义品类快速建立品牌和客户基础
品类被错误理解客户理解偏差清晰、一致的品类定义
周期长品类成熟需要时间融资支撑、耐心执行

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策略三：Niche Focus 垂直聚焦

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核心逻辑

垂直聚焦是指：聚焦于一个特定的细分市场，成为该细分领域的绝对专家。 
![Niche Focus Strategy](../images/module-02-niche-focus.svg)

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垂直聚焦的优势

优势说明
竞争回避大玩家通常不会为小细分市场定制
专业深度深入理解细分市场的独特需求
高转化率”专门为你设计”的信息更有力
定价权专业解决方案可以收取溢价
口碑传播细分市场内口碑传播更有效
产品聚焦功能优先级清晰，不需要做所有事

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适用条件

条件说明
细分市场有独特需求通用解决方案无法满足
细分市场规模足够能支撑一个健康的业务（通常 > $1B TAM）
你有领域专业知识团队理解细分市场的语言和痛点
大玩家不会聚焦细分市场对大公司吸引力不够
可建立护城河能通过专业深度建立竞争壁垒

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案例分析：Veeva——医疗行业的 CRM

背景：生命科学行业（制药、生物技术）有独特的合规需求，Salesforce 等通用 CRM 无法满足。 Veeva 的垂直聚焦策略：
维度Veeva 的选择
细分市场生命科学行业（制药、生物技术公司）
核心需求合规（FDA 监管）、医药代表管理、临床试验
产品策略基于 Salesforce 平台，增加行业特有功能
定位”生命科学行业的云软件领导者”
为什么医疗是好的细分市场？
因素分析
独特需求FDA 合规要求（21 CFR Part 11）、HIPAA 等
市场规模全球制药市场 $1.5 万亿+，IT 支出可观
高支付意愿制药公司利润率高，愿意为合规支付溢价
通用产品不足Salesforce 无法开箱即用满足合规需求
口碑传播制药行业相对封闭，口碑传播有效
Veeva 的执行：
  1. 产品深度：
    • Veeva CRM：医药代表管理，合规内置
    • Veeva Vault：内容管理，满足 FDA 要求
    • Veeva Network：客户主数据管理
  2. 行业语言：
    • 所有内容使用医疗行业术语
    • 销售团队有医疗行业背景
    • 参加行业会议而非通用 SaaS 会议
  3. 合规为核心：
    • 产品设计以合规为核心
    • 帮助客户通过 FDA 审计
    • 合规不是功能，而是核心价值
结果：
  • 2013 年 IPO，市值一度超过 500 亿美元
  • 服务全球 Top 50 制药公司中的 49 家
  • 生命科学 CRM 市场份额超过 80%

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案例分析：Toast——餐饮行业的 POS

背景：餐饮行业使用的 POS（收银）系统通用且陈旧，无法满足现代餐厅需求。 Toast 的垂直聚焦策略：
维度Toast 的选择
细分市场餐饮行业（餐厅、咖啡店、酒吧）
核心需求点餐、支付、后厨管理、库存、员工排班
产品策略一体化餐厅管理平台
定位”专为餐厅打造的一体化平台”
Toast 如何深耕餐饮？
功能通用 POSToast
菜单管理基础深度（修改器、时价、套餐）
后厨显示无集成 KDS
外卖集成需第三方原生集成 DoorDash、UberEats
小费管理基础餐饮特有的小费分配
员工排班无考虑餐饮的轮班特点
库存管理通用考虑食材损耗、保质期
结果：
  • 2021 年 IPO，估值超 300 亿美元
  • 服务 85,000+ 餐厅
  • 餐饮 POS 市场的领导者

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垂直聚焦的扩展路径

垂直聚焦不意味着永远局限于一个细分市场： 垂直聚焦的扩展路径

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垂直聚焦的风险与应对

风险说明应对策略
市场天花板细分市场有上限选择足够大的细分市场，规划扩展路径
行业周期细分行业可能衰退选择稳定或增长的行业
大玩家进入大公司可能开始关注建立深度护城河，提高切换成本
人才受限需要行业专家，人才池小内部培养 + 行业招聘
扩展困难垂直经验可能不适用于其他市场谨慎扩展，保持核心市场优势

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中国市场定位案例

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案例 1：正面竞争——飞书 vs 钉钉

背景：钉钉于 2015 年上线，到 2019 年已拥有超过 2 亿用户。飞书作为后来者，选择了正面竞争策略。 飞书的正面竞争定位：
维度飞书的选择
竞争姿态不回避与钉钉的比较，强调”先进”
差异化角度产品体验、协作深度、目标管理
目标客户先聚焦互联网/科技公司（钉钉相对薄弱的领域）
核心信息”先进团队，先用飞书”
飞书正面竞争的关键动作：
  1. 明确差异化：
    • 钉钉强调”管理”，飞书强调”协作”
    • 钉钉功能广，飞书功能深度融合
    • 钉钉覆盖广，飞书聚焦创新团队
  2. 产品体验领先：
    • 文档协作体验对标 Notion
    • 会议体验对标 Zoom
    • 整体设计对标国际一流产品
  3. 滩头堡策略：
    • 先在字节跳动内部验证
    • 从互联网公司切入（飞书的优势场景）
    • 逐步扩展到传统行业
结果与启示：
  • 飞书成功建立”先进协作工具”的心智
  • 在互联网/科技公司中份额显著
  • 正面竞争需要找到差异化角度，不能”全面对抗”

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案例 2：品类创造——微盟”智慧零售”

背景：微盟在 2013 年从微信公众号代运营起步，面临如何定位的选择。 微盟的品类创造策略：
阶段品类定位核心动作
2013-2015微信第三方开发平台微信公众号商城、营销工具
2016-2018智慧零售服务商创造”智慧零售”概念，强调线上线下融合
2019-2021企业数字商业服务商扩展品类，覆盖全域营销
2022 至今AI 驱动的商业增长平台引入 AI 概念，重新定位
品类创造的关键动作：
  1. 命名的艺术：
    • “智慧零售”——比”微商城”更有格局
    • 暗示了从工具到解决方案的升级
  2. 市场教育：
    • 发布行业白皮书和研究报告
    • 参与行业峰会，建立思想领导力
    • 案例包装和传播
  3. 生态建设：
    • 建立代理商网络
    • 与腾讯智慧零售合作，借力平台背书
品类创造的中国特色：
维度特点策略
概念接受度中国市场喜欢”新概念”命名要有吸引力，但不能太抽象
教育成本大众媒体影响力强利用行业媒体、峰会、KOL 传播
政策结合政策导向影响大”数字化转型”、“新零售”等结合政策热点
竞争跟进概念容易被复制快速建立品牌和客户基础

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案例 3：垂直聚焦——明源云（地产科技）

背景：明源云专注于房地产行业的软件服务，是垂直聚焦策略的典型代表。 明源云的垂直聚焦策略：
维度明源云的选择
细分市场房地产开发企业
核心需求房产销售管理、客户管理、成本管理、工程管理
产品策略ERP + SaaS，覆盖地产全业务链
定位”中国房地产行业数字化专家”
为什么地产是好的细分市场？
因素分析
市场规模中国房地产 GDP 占比高，IT 投入可观
独特需求预售制度、按揭贷款、案场管理等中国特色需求
高支付意愿地产公司利润率高，愿意为效率付费
通用产品不适用SAP、Oracle 等无法满足中国地产特有需求
行业壁垒行业知识门槛高，形成护城河
明源云的执行要点：
  1. 行业深耕 20+ 年：
    • 从 2003 年开始专注地产行业
    • 积累大量行业 Know-how 和最佳实践
    • 服务 TOP 100 房企中的绝大多数
  2. 产品专业度：
    • 明源云客（销售管理）：覆盖从获客到签约全流程
    • 明源 ERP：地产项目全周期管理
    • 产品设计深度匹配地产业务
  3. 行业品牌建设：
    • 参加地产行业峰会而非通用 SaaS 会议
    • 发布地产数字化白皮书
    • 与 TOP 房企共创案例
结果：
  • 2020 年港股上市，市值一度超过 300 亿港元
  • 中国房地产软件市场占有率第一
  • 证明垂直聚焦在中国同样有效

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案例 4：垂直聚焦——医百科技（医疗数字营销）

医百科技的垂直聚焦：
维度医百科技的选择
细分市场医疗健康行业（药企、医疗器械、医院）
核心需求医生教育、学术营销、合规数字化
产品策略SaaS + 数据 + 服务
定位”医疗健康行业数字化营销专家”
医疗行业垂直聚焦的独特性：
因素医疗特点产品响应
合规严格医药广告法、反商业贿赂法内置合规审核流程
专业门槛医学知识、医生关系医学背景团队、医生社区运营
决策复杂医生、科室、医院、卫健委多角色协同工具
数据敏感患者隐私、处方数据数据安全、脱敏处理
中国垂直 SaaS 的成功要素总结：
要素说明
选对行业市场规模够大、付费能力强、通用产品无法满足
深度专业团队有行业背景，产品匹配行业流程
行业语言使用行业术语，建立专业认同
长期投入垂直市场需要时间积累
扩展规划在行业内做深做透，再考虑扩展

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定位策略选择框架

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决策树

定位策略选择决策树

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评估矩阵

使用以下矩阵评估你的情况：
评估维度Head-to-HeadCategory CreationNiche Focus
产品创新程度中等（改进）高（突破）中等（定制）
市场教育需求低高中
资金需求高很高中
时间周期中长短-中
风险程度高很高中
回报潜力高很高中-高
你的评估：
问题评分（1-5）说明
你的产品有多创新？1=改进，5=全新
你有多少资金？1=有限，5=充裕
你愿意等多久？1=短期，5=长期
你的细分市场知识？1=通用，5=深度专家
你的风险承受能力？1=保守，5=激进
解读：
  • 创新高 + 资金充裕 + 长期 + 高风险承受 → Category Creation
  • 创新中等 + 资金有限 + 深度专家 → Niche Focus
  • 创新中等 + 资金充裕 + 短期 → Head-to-Head

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基于市场阶段的选择

结合 2.1 节的技术采纳生命周期：
市场阶段推荐定位策略原因
早期市场Category Creation市场尚未定型，有机会定义规则
跨越鸿沟Niche Focus聚焦滩头堡市场，建立参考案例
龙卷风Head-to-Head市场快速增长，需要快速扩张
主街Niche Focus 或 Head-to-Head市场成熟，找差异化或细分

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定位执行要点

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1. 定位一致性

定位不仅是一句话，而是需要贯穿所有触点：
触点定位体现
网站首页标题、副标题、Hero 区域
产品 Demo展示的功能顺序和重点
销售话术开场白、竞品对比方式
定价页面价格锚点、套餐命名
客户成功Onboarding 强调的价值
招聘信息公司描述、使命

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2. 定位测试

在全面推广前测试定位：
测试方法做法关键指标
客户访谈向目标客户描述定位，观察反应理解度、兴趣度
A/B 测试在网站测试不同定位表达转化率、跳出率
销售测试销售使用新定位，记录效果Win Rate、销售周期
竞品感知询问客户如何看你与竞品的区别感知差异

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3. 定位演进

定位不是一成不变的：
阶段定位重点示例（HubSpot）
早期品类创造/教育”Inbound Marketing 软件”
成长期差异化”All-in-One 营销平台”
成熟期平台化”CRM 平台”

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本节关键要点

  1. 市场定位是战略选择，决定你在什么战场上竞争、与谁竞争、如何被客户理解
  2. 三种核心定位策略：
    • Head-to-Head：在成熟品类中直接挑战领导者
    • Category Creation：创造并主导全新品类
    • Niche Focus：聚焦细分市场成为专家
  3. 选择定位策略时考虑：
    • 产品创新程度
    • 资金和时间资源
    • 团队专业知识
    • 风险承受能力
  4. 定位需要一致性：贯穿网站、销售、产品、客户成功所有触点
  5. 定位会演进：随着公司和市场发展，定位需要适时调整

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实践练习

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练习 1：定位策略诊断

分析你当前产品的定位：
问题你的回答
当前定位属于哪种类型？
这个定位是有意识选择还是自然形成？
定位是否清晰一致？（网站、销售、产品）
客户如何描述你与竞品的区别？
定位是否支撑你的商业目标？

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练习 2：三种定位策略评估

为你的产品评估三种定位策略的可行性：
策略可行性（1-5）所需条件主要风险
Head-to-Head
Category Creation
Niche Focus

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练习 3：定位声明撰写

为你选择的定位策略撰写定位声明： Head-to-Head 版本：
我们是比 [竞品] 更 [差异点] 的 [品类]
Category Creation 版本：
我们创造了 [新品类]——[品类定义]
Niche Focus 版本：
我们是 [细分市场] 唯一/最好的 [解决方案]

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练习 4：定位一致性审计

检查你的定位在各触点是否一致：
触点当前表达是否一致？需要调整？
网站首页□ 是 □ 否
产品 Demo□ 是 □ 否
销售话术□ 是 □ 否
营销材料□ 是 □ 否
招聘信息□ 是 □ 否

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延伸阅读

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核心书籍

  • 《定位》（Positioning） - Jack Trout & Al Ries
    • 定位理论的奠基之作，虽然年代久远但原理依然适用
  • 《Play Bigger》 - Al Ramadan 等
    • 品类创造的系统方法论，大量硅谷案例
  • 《Obviously Awesome》 - April Dunford
    • B2B 定位的实战指南，特别适合 SaaS 公司

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文章与资源

  • First Round Review：大量关于定位的实战文章
  • Lenny’s Newsletter：产品定位相关内容

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案例研究

  • HubSpot 的品类创造之路
  • Veeva 的垂直聚焦策略
  • Figma vs Sketch 的竞争演变

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模块二总结

完成本模块后，你已经掌握了 GTM 核心方法论体系的五大支柱：
章节核心问题关键框架
2.1 跨越鸿沟市场处于什么阶段？技术采纳生命周期、四阶段 Playbook
2.2 GTM Motion选择什么增长引擎？PLG/SLG/MLG/CLG/PLS
2.3 ICP 方法论卖给谁？六维度、Lincoln Murphy 7 标准
2.4 价值主张卖什么价值？价值主张画布、Dunford 定位公式
2.5 市场定位在什么战场竞争？Head-to-Head / Category / Niche
模块二核心框架总结 下一步：进入 模块三：GTM 执行体系与运营，学习如何将战略转化为执行。
写作状态：审校完成 最后更新：2024-12-07 版本：v1.1