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学习目标：学习 SLG 公司如何攻占企业市场 预计时长：30 分钟 前置知识：2.2 GTM Motion 类型

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Salesforce：SaaS 销售驱动的奠基者

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背景

Salesforce 不仅是 SLG 的典范，更是整个 SaaS 行业的奠基者。它定义了云软件的商业模式，也定义了企业级销售的方法论。 公司背景：
  • 成立时间：1999年
  • 创始人：Marc Benioff（前 Oracle 高管）
  • 开创性意义：定义了 SaaS 商业模式
  • 口号：“No Software”（终结软件安装时代）
创始背景：
  • Marc Benioff 在 Oracle 工作13年，看到传统软件的痛点
  • 受到 Amazon 等互联网公司启发
  • 愿景：让企业软件像网站一样简单易用
发展里程碑：
时间里程碑意义
1999公司成立SaaS 先驱诞生
2000首个产品发布云端 CRM 概念验证
2003推出 AppExchange 前身平台化布局
2004IPO市值 $1.1B
2006AppExchange 正式发布生态系统建立
2009首次 Dreamforce品牌活动开创
2020收购 Slack$27.7B
2024年收入 $34B+企业软件巨头

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GTM 战略选择

Salesforce 的 GTM 战略是典型的企业级销售驱动（SLG），但具有独特的创新： 1. 颠覆性定位：“No Software” Salesforce 颠覆性定位 2. 从中小企业切入，逐步上攻
  • 早期瞄准被 Siebel 忽视的中小企业
  • 低价格、快速部署吸引 SMB
  • 积累客户后向大企业扩展
3. 销售+生态双轮驱动
  • 专业销售团队攻克大客户
  • AppExchange 生态增加粘性
  • 合作伙伴扩大覆盖范围

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核心策略深度解析

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策略一：企业级直销团队建设

Salesforce 的销售组织是其核心竞争力： 销售组织架构： Salesforce 销售组织架构 销售方法论：
方法说明应用场景
MEDDIC衡量商机质量复杂销售资格审查
Challenger Sale挑战式销售教育客户、创造需求
Solution Selling解决方案销售顾问式咨询
Value Selling价值销售ROI 导向
销售工具化：
  • 用自己的产品（Salesforce CRM）管理销售流程
  • 数据驱动的销售管理
  • 每个销售行为都被追踪和优化

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策略二：生态系统建设（AppExchange）

AppExchange 是 Salesforce 的重要护城河： 生态系统架构： Salesforce 生态系统 生态的战略价值：
  1. 增加粘性：客户使用越多应用，迁移成本越高
  2. 扩大功能：合作伙伴填补功能空白
  3. 分销渠道：SI 帮助拓展客户
  4. 品牌强化：生态繁荣证明平台价值

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策略三：Dreamforce 活动营销

Dreamforce 是 B2B 活动营销的标杆： Dreamforce 概况：
维度数据
首次举办2003年（小规模）
2024年规模40,000+ 现场参与者
在线参与数百万
会议数量2,700+
合作伙伴展位400+
Dreamforce 的 GTM 价值： Dreamforce 价值矩阵 为什么要做大型活动？
  • 企业级销售是关系驱动的
  • 大型活动创造”峰值体验”
  • 客户看到其他客户的成功
  • 形成品牌势能

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策略四：客户成功先驱

Salesforce 是”客户成功”概念的发明者之一： 客户成功的诞生：
  • 2005年左右，Salesforce 发现客户流失问题
  • 成立专门团队关注客户使用情况
  • 从”销售完成”到”客户成功”的理念转变
客户成功体系：
层级服务内容适用客户
Basic自助支持、社区小客户
Premier专属支持、培训中型客户
Signature专属 TAM、战略规划大客户

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关键数据

增长轨迹：
财年收入增长率客户数
FY2005$176M-13,900
FY2010$1.3B20%72,500
FY2015$5.4B32%150,000+
FY2020$17.1B29%150,000+
FY2024$34.9B11%150,000+
效率指标：
  • NRR > 120%（大客户）
  • 销售效率（Magic Number）> 1
  • 平台化带来的交叉销售

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GTM Lesson

Lesson 1：企业级销售需要人与人的信任
  • 复杂产品需要销售解释和演示
  • 大订单需要多层次的关系
  • 销售团队是核心资产
Lesson 2：生态系统是最深的护城河
  • AppExchange 让客户迁移成本极高
  • 合作伙伴成为销售力量的延伸
  • 生态带来的锁定比产品功能更持久
Lesson 3：活动营销可以建立强大的品牌
  • Dreamforce 定义了 B2B 活动营销标杆
  • 品牌投资的长期回报巨大
  • 社区是最忠诚的客户群
Lesson 4：客户成功是 SLG 的关键
  • 订阅模式下，续约比新签更重要
  • 客户成功团队是收入保障
  • 从销售导向到客户导向的转变

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Workday：高端企业市场攻占

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背景

Workday 是云端 HR 和财务系统的领导者，展示了如何用 SaaS 颠覆传统企业软件巨头（Oracle、SAP）。 公司背景：
  • 成立时间：2005年
  • 创始人：Dave Duffield、Aneel Bhusri
    • Dave Duffield 是 PeopleSoft 创始人（被 Oracle 收购）
    • 带着”复仇”心态重新创业
  • 定位：云端 HR + 财务管理系统
  • 目标客户：大型企业（员工 1,000+）
为什么创立 Workday？
  • PeopleSoft 被 Oracle 敌意收购
  • 传统 ERP 部署痛苦、升级困难
  • 相信云端是企业软件的未来
发展里程碑：
时间里程碑
2005公司成立
2006首个客户（Flextronics）
2007HCM 产品发布
2012IPO，估值 $9.5B
2014财务管理产品发布
2024年收入 $7B+，10,500+ 客户

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GTM 战略选择

Workday 的 GTM 策略是纯粹的高端 SLG： 1. 聚焦大企业，不做 SMB
  • 从第一天就瞄准大企业
  • 不分散资源做中小客户
  • 高 ACV 支撑高服务投入
2. 替代定位：取代 Oracle/SAP
  • 明确的竞争对标
  • 强调云端优势
  • 利用传统 ERP 升级周期
3. 长销售周期，高接触模式
  • 平均销售周期 6-12 个月
  • 深度的顾问式销售
  • 高层关系建设

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核心策略深度解析

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策略一：聚焦大企业 HR + 财务

Workday 的市场定位非常明确： 目标市场： Workday 目标市场 产品聚焦：
产品线核心功能竞争对手
HCM（人力资本管理）招聘、薪酬、绩效、学习Oracle HCM, SAP SuccessFactors
Financial Management财务、采购、费用管理Oracle ERP, SAP S/4HANA
Planning预算、预测、分析Anaplan, Adaptive Insights

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策略二：长销售周期、高 ACV 模式

Workday 的销售模式是典型的企业级销售： 销售周期特点：
阶段时长活动
初始接触1-2月高管接触、需求发现
需求评估2-3月深度调研、方案设计
方案演示1-2月定制 Demo、POC
采购流程2-3月合同谈判、审批流程
总计6-12月-
高 ACV 经济模型： 
平均 ACV：$500K - $2M+
销售团队成本：~$500K/年（AE + SE + 支持）
销售周期：6-12个月

→ 每个 AE 一年签 2-4 个大单即可覆盖成本
→ 高 ACV 让高服务模式可持续
销售团队配置：
角色职责配比
AE（客户经理）关系建设、商务谈判1
SE（售前顾问）方案设计、产品演示1-2
SDR（业务发展）线索开发、预约会议2-3
Exec Sponsor高管对接按需

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策略三：强调替换传统 ERP 的价值

Workday 的价值主张围绕”替换”展开： 替换价值主张： Workday vs 传统 ERP 比较 销售话术要点：
  1. “你的 ERP 多少年没升级了？”
  2. “升级成本 vs 换到云端成本”
  3. “你的 IT 团队应该做创新，而非维护系统”

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策略四：客户成功与长期关系

大企业销售的核心是长期关系： 客户成功模式：
阶段重点团队
实施按时上线、用户培训实施顾问
稳定系统稳定、问题解决技术支持
优化使用深化、新功能采用CSM
扩展交叉销售、续约AE + CSM
客户终身价值：
  • 大企业一旦上线，很少更换
  • 平均客户生命周期 10+ 年
  • NRR > 100%：扩展超过流失

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关键数据

财务表现：
财年收入订阅收入增长客户数
FY2013$274M-325
FY2016$1.2B35%1,100+
FY2020$3.6B27%3,000+
FY2024$7.3B17%10,500+
效率指标：
  • NRR > 100%
  • 总续约率 > 95%
  • 平均 ACV：500K+(HCM),500K+ (HCM), 1M+ (Finance)

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GTM Lesson

Lesson 1：高价值市场需要深度关系销售
  • 大企业采购是多人决策
  • 信任建立需要时间和投入
  • 高 ACV 支撑高服务成本
Lesson 2：清晰的替代价值主张很重要
  • “替换 Oracle/SAP” 是明确的定位
  • 利用传统软件的升级周期
  • 帮客户算清楚 TCO
Lesson 3：聚焦比分散更有效
  • 不做 SMB，专注大企业
  • 产品深度比广度重要
  • 资源集中带来竞争优势
Lesson 4：耐心和长期投入是必要的
  • 6-12月销售周期是正常的
  • 客户关系是长期投资
  • 复利效应在后期显现

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ServiceNow：IT 服务管理到平台化

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背景

ServiceNow 从 IT 服务管理（ITSM）起步，逐步扩展为企业工作流平台，展示了 SLG 公司的平台化扩张路径。 公司背景：
  • 成立时间：2004年
  • 创始人：Fred Luddy（前 Peregrine Systems CTO）
  • 初始定位：云端 IT 服务管理（ITSM）
  • 现在定位：企业工作流平台
发展历程：
阶段时间重点
起步期2004-2010ITSM 产品打磨
增长期2010-2016IPO，快速扩张
平台期2016-今从 ITSM 到平台
关键里程碑：
时间事件
2004公司成立
2012IPO，估值 $2.4B
2016收入突破 $1B
2018市值突破 $30B
2024收入 10B+，市值10B+，市值 150B+

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GTM 战略选择

ServiceNow 的 GTM 演进体现了从单品到平台的转型： 1. 从单点切入到平台扩展 ServiceNow 扩展路径 2. 瞄准 IT 部门，逐步扩展
  • IT 部门是天然入口（ITSM 是刚需）
  • 从 IT 扩展到 HR、客服、安全等部门
  • “企业工作流”统一价值主张
3. 平台 + 应用的双层架构
  • Now Platform 是基础
  • 各垂直应用构建在平台上
  • 客户可以自定义开发

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核心策略深度解析

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策略一：从 ITSM 刚需切入

ServiceNow 选择了一个明确的切入点： 为什么是 ITSM？
  • 每个企业都需要 IT 服务管理
  • 传统工具（BMC、HP）已经老化
  • IT 部门有预算和决策权
初期竞争优势：
维度传统工具（BMC、HP）ServiceNow
部署本地，数月实施云端，数周上线
成本高前期投入订阅模式
使用复杂，需要专家现代 UI，易用
升级痛苦自动更新
GTM 策略：
  • 瞄准中大型企业的 IT 部门
  • 强调”替换 BMC/HP”
  • 快速实施、快速见效

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策略二：Land and Expand（落地后扩展）

ServiceNow 是 Land and Expand 的典范： 扩展路径： ServiceNow Land and Expand 扩展策略：
阶段重点销售重点
年1稳固 ITSM确保成功使用
年2第一次扩展ITOM 或 HR
年3+持续扩展新部门、新用例
关键指标：
  • NRR > 125%（行业领先）
  • 大客户平均使用 5+ 个产品
  • 交叉销售占新增 ARR 的重要比例

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策略三：平台化战略

ServiceNow 的平台化是其估值溢价的来源： 平台价值：
维度单点产品平台产品
扩展性功能有限无限可能
粘性可替换深度锁定
定价功能定价价值定价
竞争功能竞争生态竞争
Now Platform 核心能力：
  • 低代码/无代码开发
  • 统一数据模型
  • 工作流引擎
  • 集成框架
  • AI 能力
平台带来的 GTM 优势：
  1. 客户可以自定义，减少定制需求
  2. 合作伙伴可以构建应用
  3. 差异化竞争，不是功能对比
  4. 更高的 ACV 和 NRR

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关键数据

财务表现：
财年收入增长率客户数（>$1M ACV）
FY2013$214M65%~100
FY2016$1.0B36%350
FY2020$4.5B31%1,000+
FY2024$10.4B23%2,000+
效率指标：
  • NRR > 125%（持续）
  • 续约率 > 98%
  • 平均 ACV 持续提升

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GTM Lesson

Lesson 1：选对切入点是关键
  • ITSM 是刚需，IT 部门有预算
  • 从一个明确的痛点切入
  • 证明价值后再扩展
Lesson 2：Land and Expand 是 SLG 的增长密码
  • 落地成本低于扩展收益
  • NRR > 100% 是可持续增长的关键
  • 客户成功是扩展的前提
Lesson 3：平台化是估值溢价的来源
  • 从产品到平台是质的飞跃
  • 平台带来更深的锁定和更高的价值
  • 生态是最强的护城河
Lesson 4：持续创新保持领先
  • 不断扩展产品线
  • 拥抱新技术（AI、低代码）
  • 定义新品类而非追随

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中国 SLG 案例：北森的企业级 HR SaaS 之路

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背景

北森是中国企业级 HR SaaS 的领导者，展示了在中国市场如何通过 SLG 建立企业级软件公司。 公司背景：
  • 成立时间：2002年
  • 创始人：王朝晖、纪伟国
  • 定位：一体化人才管理云平台
  • 上市：2023年港交所上市
发展历程：
阶段时间重点
咨询起步2002-2010人才测评咨询业务
产品转型2010-2015从咨询到 SaaS 产品
规模化2015-2020一体化平台，大客户战略
上市发展2020-今港股上市，持续增长
关键里程碑：
时间事件意义
2010发布云端招聘产品开始 SaaS 化
2015推出一体化 HR 平台平台化布局
2019年收入超 5 亿规模化验证
2023港交所上市资本市场认可

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GTM 战略选择

北森的 GTM 是典型的中国企业级 SLG： 1. 聚焦大中型企业 北森目标市场透视 2. 一体化产品战略
模块功能对标国际产品
招聘云招聘全流程管理Workday Recruiting
测评云人才评估与发展SHL, DDI
绩效云目标管理、考核SuccessFactors
继任云人才盘点、继任规划Cornerstone
学习云培训、发展Cornerstone Learning
Core HR组织人事、薪酬Workday HCM
3. 直销为主的销售模式 北森主要依靠直销团队获取和服务大客户：
角色职责配置
销售总监区域/行业负责按区域和行业划分
客户经理（AE）客户关系、商务谈判覆盖核心客户
售前顾问方案设计、产品演示支持销售
实施顾问系统实施、上线支持项目制
客户成功（CSM）续约、扩展、健康覆盖付费客户

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核心策略解析

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策略一：从测评咨询到 SaaS 产品

北森的独特路径是从咨询业务转型到产品： 转型优势：
  • 深度理解客户需求
  • 积累了行业 Know-how
  • 建立了客户信任
  • 有稳定的现金流支撑转型
转型挑战：
挑战应对策略
组织能力转变招聘产品和技术人才
商业模式变化从项目制到订阅制
客户预期管理逐步引导客户接受 SaaS
财务压力保留咨询业务作为现金流

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策略二：Land and Expand 中国版

北森的扩展策略： 典型扩展路径： 北森客户扩展路径

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策略三：行业深耕策略

北森重点布局特定行业： 重点行业：
行业特点典型客户
互联网增长快、人才竞争激烈字节跳动、美团、快手
金融合规要求高、预算充足银行、保险、券商
制造员工数量大、蓝领管理汽车、电子、医药
零售消费门店多、一线员工管理连锁品牌、快消
行业化价值：
  • 理解行业特殊需求
  • 提供行业最佳实践
  • 建立行业口碑
  • 降低销售教育成本

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策略四：客户成功保障续约

在中国市场，客户成功尤为重要： 客户成功体系：
层级客户 ACV服务内容
战略客户$500K+专属 CSM + TAM + 定期高管沟通
核心客户$100-500K专属 CSM + 季度业务回顾
成长客户$50-100K共享 CSM + 半年度回顾
标准客户$50K以下客服支持 + 线上培训
续约关键动作：
  • 提前 6 个月开始续约沟通
  • 定期健康检查和价值回顾
  • 识别风险客户并提前介入
  • 续约时推动模块扩展

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关键数据与洞察

财务表现（参考区间）：
指标数值范围说明
年收入10+ 亿元持续增长
大客户数500+ 家ACV 50万以上
续约率90%+GRR
NRR100%+有扩展收入
中国企业级 SaaS 的特殊挑战：
挑战具体表现北森应对
定制需求多客户要求深度定制平台化 + 配置化降低定制
价格竞争竞品低价抢客强调价值，聚焦大客户
账期长大客户付款周期长加强应收管理
决策复杂多部门参与决策多线程销售

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GTM Lesson

Lesson 1：从咨询到产品是有效路径
  • 咨询积累客户洞察和信任
  • 产品化带来规模化可能
  • 但转型需要组织能力重建
Lesson 2：中国企业级 SaaS 需要更重的服务
  • 客户对实施和服务期望高
  • 销售和服务团队规模更大
  • 毛利率相对国际同行较低
Lesson 3：行业深耕是差异化关键
  • 通用型难以建立竞争壁垒
  • 行业 Know-how 是重要资产
  • 标杆客户的行业辐射效应
Lesson 4：大客户战略需要长期坚持
  • 大客户销售周期长但价值高
  • 续约和扩展是利润来源
  • 品牌效应需要时间积累

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SLG 成功要素总结

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四家公司对比（含中国案例）

维度SalesforceWorkdayServiceNow北森
成立1999200520042002
初始市场SMB CRM大企业 HR中大企业 ITSM大企业 HR
扩展路径向上+平台化横向（HCM→Finance）横向+平台化咨询→产品→一体化平台
核心 Motion直销+生态高端直销Land & Expand直销+行业深耕
护城河生态+品牌深度产品+关系平台+NRR一体化+行业 Know-how
2024 收入$35B$7B$10B10+ 亿元

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共同成功要素

SLG 成功要素模型 1. 企业级价值清晰
  • 解决企业的关键痛点
  • ROI 可量化
  • 支持复杂的企业需求
2. 销售机器打造
  • 专业的销售团队和方法论
  • 可复制的销售流程
  • 数据驱动的销售管理
3. 客户成功保障
  • 客户成功团队确保采用
  • 高续约率和低流失率
  • 客户成为口碑传播者
4. 扩展动能设计
  • Land and Expand 模式
  • 交叉销售和向上销售
  • NRR > 100%

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关键成功因素评估

因素说明评估问题
Sales Methodology销售方法论是否成熟有没有可复制的销售流程？
Talent Density销售团队人才密度能否吸引和保留顶尖销售人才？
Customer Success客户成功是否保障续约客户是否真正使用并获得价值？
Ecosystem生态系统是否形成护城河合作伙伴和应用生态是否健康？
Platform Potential是否有平台化潜力能否从单品扩展到平台？

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关键要点

  • SLG 适合复杂、高价值的企业级产品：需要销售解释价值、协调多决策者
  • 销售团队建设是核心能力：招聘、培训、管理、激励都是关键
  • 客户成功决定 LTV：订阅模式下，续约比新签更重要
  • 生态系统可以形成竞争壁垒：合作伙伴、应用市场、开发者社区
  • 平台化是规模化的关键：从单点产品到平台，打开增长天花板

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实践练习

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练习 1：SLG 适用性评估

评估你的产品是否适合 SLG：
维度你的情况是否适合 SLG
产品复杂度□ 简单 □ 中等 □ 复杂复杂 → 适合
ACV 水平□ 10K以下□10K以下 □ 10-50K □ $50K以上$50K以上 → 适合
决策者数量□ 1人 □ 2-3人 □ 4人+多人 → 适合
买家专业度□ 消费者 □ 专业用户 □ 企业买家企业 → 适合
实施复杂度□ 自助 □ 轻度实施 □ 重度实施重度 → 需要 SLG

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练习 2：销售组织设计

为你的 SLG 业务设计销售组织： 
目标 ACV：$________
销售周期：________ 个月

销售团队配置：
- SDR：______ 人
- AE：______ 人
- SE：______ 人
- CSM：______ 人

每 AE 年度配额：$________
预计成交数量：________ 单/年

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练习 3：Land and Expand 设计

设计你的 Land and Expand 策略： Land（落地）：
  • 初始产品/模块：________________
  • 初始 ACV：$________
  • 成功标准：________________
Expand（扩展）：
扩展方向产品/模块目标 ACV触发时机
扩展 1$
扩展 2$
扩展 3$
目标 NRR：________ %
写作状态：审校完成 最后更新：2024-12-07 版本：v1.1